Una diffusione rapida e poco regolamentata dell'IA

Nel 2026 il 77 % delle aziende tecnologiche utilizza l'IA generativa, secondo il barometro pubblicato da Hiscox e OpinionWay a giugno. Questo valore supera di oltre 27 punti percentuali la soglia del 2024, quando meno della metà delle imprese aveva adottato queste tecnologie. L'IA, ora considerata un vero e proprio copilota, permette a ogni collaboratore “aumentato” di produrre, analizzare e decidere più velocemente, ma non necessariamente meglio.

La proliferazione di strumenti di IA avviene spesso senza un quadro di riferimento condiviso: ciascuno sceglie le proprie preferenze personali, creando un utilizzo quasi selvaggio che rappresenta un incubo per i responsabili della sicurezza informatica (RSSI). In questo contesto la funzione manageriale è chiamata a evolversi, passando da una postura di esperto a quella di chef d’orchestre che vigila sulla sicurezza degli usi, sulla coerenza dei progetti e sull’allineamento dei team.

Il nuovo ruolo del manager: da esperto a direttore d'orchestra

Secondo uno studio Harris Poll per Dataiku del 2025, l'82 % degli esperti mondiali di dati ritiene che l'IA possa fornire analisi più precise rispetto al proprio superiore gerarchico. Parallelamente, l'88 % dei RSSI francesi ha segnalato almeno un utilizzo non autorizzato dell'IA (Global CISO Insights 2026 di Okta). Gartner, inoltre, prevede che oltre il 40 % delle aziende subirà entro il 2030 un incidente di sicurezza o di conformità legato al cosiddetto “Shadow AI”.

Questi dati impongono una revisione delle pratiche manageriali: la legittimità del manager non si basa più sulla mera detenzione del sapere, ma sulla capacità di dare una direzione chiara, contestualizzare le informazioni, arbitrare le scelte e allineare le squadre. Di fronte a usi frammentati dell'IA, il manager deve fungere da ponte tra i talenti e i responsabili della sicurezza, individuando gli strumenti più pertinenti e definendo regole d'uso condivise.

Produrre di più non significa produrre meglio

Alcune imprese non cercano di sostituire i dipendenti, ma di amplificarne la produttività grazie all'IA. Evoliz, software francese di fatturazione e gestione, ha aumentato di cinque volte la capacità produttiva dei suoi sviluppatori grazie a agenti IA. Analogamente, il 91 % dei sviluppatori di Sopra Steria rileva un guadagno di produttività derivante dall'uso dell'IA, mentre BNP Paribas ha automatizzato l'80 % delle richieste interne con un assistente virtuale, liberando le squadre di marketing per iniziative a più alto valore strategico.

Tuttavia, una maggiore velocità non si traduce automaticamente in performance superiori. Se tutte le decisioni ricadono sul manager, questo può diventare un collo di bottiglia. Per trasformare i guadagni di produttività in risultati concreti, il manager deve promuovere l’autonomia dei team, permettendo loro di effettuare arbitraggi a livello operativo. In questa transizione, le competenze tecniche diventano meno decisive rispetto a quelle interpersonali: feedback costruttivo, ascolto attivo e capacità di mediazione sono le prime qualità richieste dai collaboratori di tutte le generazioni (studio JobTeaser x Kantar 2026).

L’importanza di mantenere l’unicità umana

Con il lavoro a distanza e le piattaforme di messaggistica istantanea, la comunicazione aziendale si è notevolmente digitalizzata, fenomeno ulteriormente accelerato dall’IA. Un’indagine del 2025 su 4 000 dipendenti europei e americani ha mostrato che un terzo di loro si affida più all'IA che ai colleghi per ottenere risposte o consigli. Un sondaggio recente negli Stati Uniti, condotto su 1 000 dipendenti, ha rilevato che il 51 % ritiene che l'uso dell'IA abbia reso più difficili le conversazioni spontanee.

Il manager deve quindi tutelare ciò che rende unica l’azienda: la singolarità delle persone che la compongono. L'IA deve servire al collettivo, non frammentarlo. Le relazioni umane devono prevalere affinché la produzione non perda in originalità e intelligenza ciò che guadagna in velocità e volume.

Strategie concrete per i manager

    • Definire linee guida chiare per l'adozione e l'uso degli strumenti IA, coinvolgendo i team di sicurezza fin dalle fasi di valutazione.
    • Promuovere la formazione continua su rischi, opportunità e best practice dell'IA, garantendo che tutti i membri del team comprendano le implicazioni etiche e operative.
    • Implementare meccanismi di feedback regolari, dove i collaboratori possano condividere esperienze d'uso e suggerire miglioramenti.
    • Favorire l’autonomia decisionale, delegando compiti di valutazione e arbitraggio a figure chiave all'interno dei team.
    • Monitorare costantemente l’emergere di Shadow AI attraverso audit periodici e strumenti di sorveglianza automatizzata.

Conclusioni

L’era dell’IA ha trasformato il panorama aziendale, creando sia opportunità di produttività senza precedenti sia nuove vulnerabilità legate a usi non coordinati. Il manager di oggi deve reinventarsi, passando da custode del sapere a conduttore di un’orchestra complessa, capace di armonizzare tecnologia, sicurezza e relazioni umane. Solo così sarà possibile trasformare gli usi isolati dell’IA in pratiche strutturate che valorizzino il collettivo, garantendo che la velocità non sacrifichi la qualità e l’originalità del lavoro.