Da una digitalizzazione consolidata a una rivoluzione organizzativa
Dopo diversi anni dedicati alla digitalizzazione dei processi, all’implementazione di ERP, EPM, BI e soluzioni RPA, le direzioni finanziarie si trovano di fronte a una nuova fase di trasformazione: l’ascesa dell’IA agente. A differenza degli strumenti tradizionali di automazione, gli agenti IA sono in grado di concatenare più attività, interagire con sistemi diversi e svolgere compiti con un’autonomia controllata.
Tra le applicazioni più immediate troviamo la preparazione delle chiusure contabili, i riconciliamenti, la rilevazione di anomalie, la realizzazione di proiezioni e di report finanziari. Il potenziale per la funzione Finance appare immenso: non si tratta più solo di produrre più velocemente e a costi minori, ma di ripensare l’intero modo di organizzare il lavoro, di prendere decisioni e di distribuire le responsabilità.
Organizzazioni più piatte e finanziari focalizzati sulla decisione
Le strutture tradizionali si basano su una catena gerarchica di produzione, verifica e analisi dell’informazione. Gli agenti IA consentono di ridurre alcune di queste fasi intermedie, favorendo organizzazioni più piatte e circuiti decisionali più brevi.
Le conseguenze sono molteplici:
- Il manager delega meno compiti operativi e si affida maggiormente agli agenti per analisi, identificazione di scostamenti e simulazione di scenari.
- Il manager dedica più tempo a guidare il team su competenze specialistiche e sulla presa di decisioni.
- Il tempo risparmiato permette di migliorare il dialogo con le unità di business, il pilotaggio della performance e la gestione di azioni correttive.
In questo contesto, il ruolo del finanziario evolve da semplice produttore di dati a partner strategico nella decisione.
Nuove figure ibride
Potrebbero emergere funzioni ibride, collocabili all’intersezione tra Finance, Data e Tecnologia, come ad esempio:
- Finance AI Controller: responsabile della supervisione degli agenti IA, della misurazione delle loro performance e della garanzia di sicurezza operativa.
- Responsabile dell’automazione intelligente: incaricato di coordinare l’implementazione e il monitoraggio continuo delle soluzioni agentiche.
Questi ruoli si concentrerebbero sulla valutazione dell’affidabilità degli agenti, sull’ottimizzazione dei flussi di lavoro e sulla gestione dei rischi associati all’automazione.
Un nuovo modello operativo: interno, agentico ed esterno
L’introduzione degli agenti IA ridisegna la distribuzione delle attività tra team interni, centri di servizi condivisi (CSC) e fornitori esterni. Il costo di implementazione di agenti IA può diventare competitivo rispetto all’esternalizzazione tradizionale, ma ciò non implica la sua eliminazione.
La sfida consiste nel valutare, processo per processo, se delegare l’attività a un agente IA, a un team interno o a un partner esterno, tenendo presente la domanda fondamentale: cosa può essere affidato all’IA e cosa deve rimanere nelle mani dell’uomo?
Tre categorie di attività
- Attività affidate agli agenti IA con supervisione umana: compiti standardizzati e ripetitivi, come controlli di coerenza, preparazione di report e riconciliazioni.
- Attività riservate all’intervento umano: decisioni che richiedono giudizio, arbitraggio o responsabilità, ad esempio il pilotaggio della performance e il dialogo con le business unit.
- Attività mutualizzate o esternalizzate: operazioni con alti volumi, competenze specialistiche o variabilità di carico, come programmi normativi, attività di remediation e trasformazioni di strumenti.
Il ruolo strategico dei centri di servizi condivisi
I CSC e i fornitori esternalizzati possono diventare laboratori di sperimentazione per gli agenti IA, grazie alla loro profonda conoscenza dei processi, alla cultura della standardizzazione e all’esperienza nell’automazione.
Essi potranno:
- Progettare e validare nuovi modelli di produzione basati su agenti IA.
- Testare la sicurezza e l’affidabilità prima di un rollout su larga scala.
- Fornire supporto continuo per l’ottimizzazione e l’adattamento dei sistemi agentici.
Il futuro modello operativo non sarà più una scelta binaria tra internalizzazione ed esternalizzazione, ma un arbitraggio dinamico tra produzione umana, capacità agentica e servizi condivisi o esterni.
Sviluppo delle competenze: condizione imprescindibile
Il successo della trasformazione dipende in gran parte dalla capacità di sviluppare nuove competenze e pratiche manageriali. Le direzioni finanziarie devono anticipare l’evoluzione dei ruoli, piuttosto che subire la scomparsa graduale di alcune mansioni.
Le azioni chiave includono:
- Identificare le attività soggette a cambiamento e le competenze che rimarranno differenzianti.
- Formare i collaboratori all’uso dell’IA, potenziando capacità analitiche e di consulenza.
- Ridefinire i percorsi di carriera in base a seniority, passando da produttori di dati a consulenti strategici.
- Allenare i manager a governare ambienti ibridi, assegnando responsabilità chiare tra persone e agenti IA.
Non basta offrire corsi puntuali sull’IA: occorre una strategia di sviluppo delle competenze che accompagni l’intera trasformazione del modello operativo.
Progettare l’organizzazione target prima dell’industrializzazione
Le direzioni finanziarie devono ripensare simultaneamente processi, distribuzione delle attività, strategie di internalizzazione/esternalizzazione e le competenze richieste per far funzionare il nuovo modello.
La vera rottura non risiederà nella capacità degli agenti IA di sostituire compiti specifici, ma nella capacità dei CFO di reinventare il proprio funzionamento, creando una nuova distribuzione del lavoro tra umano, tecnologia e partner esterni.
Solo così sarà possibile trasformare la produzione di informazioni in valore strategico, migliorare il dialogo con le business unit e rafforzare il ruolo del dipartimento finanziario come vero catalizzatore di decisioni aziendali.