Introduzione: la nuova frontiera del CFO

Con l’introduzione dell’intelligenza artificiale (AI) nei processi operativi e decisionali, il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) sta cambiando radicalmente. Non più solo custode della disciplina finanziaria, il CFO oggi è chiamato a tradurre la strategia in azione, a orientare gli investimenti in AI e a garantire che le tecnologie emergenti siano integrate in modo sistematico nei flussi di lavoro.

Il CFO come leader della strategia tecnologica

Secondo il nuovo studio globale dell’IBM Institute for Business Value, condotto su 1.500 CFO in tutto il mondo, sette su dieci (69 %) dei CFO italiani hanno dichiarato che negli ultimi due anni il proprio ruolo si è ampliato includendo la leadership della strategia tecnologica e di AI aziendale. Questa percentuale supera sia la media globale (62 %) sia quella europea (65 %).

Autorità nella gestione del capitale

    • 55 % dei CFO italiani rileva una maggiore autorità nella gestione del portafoglio e nella riallocazione del capitale.
    • 53 % ritiene di avere assunto più responsabilità nella definizione dei modelli di business e delle strategie di crescita.

Questi dati sono in linea con il contesto internazionale, dove le percentuali corrispondenti sono rispettivamente 56 % e 54 %.

Il divario tra ambizione e preparazione

Nonostante l’estensione delle responsabilità, nessun CFO italiano censito ritiene che la funzione Finance sia pronta a sostenere pienamente una trasformazione AI su larga scala. A livello globale, solo il 6 % dei CFO condivide questa percezione di piena preparazione.

Citazioni dei leader di pensiero

“Storicamente, il CFO era considerato il garante della stabilità, responsabile della disciplina finanziaria e del controllo dei rischi”, afferma Jim Kavanaugh, CFO di IBM. “Oggi, non è più sufficiente valutare le decisioni: i CFO devono contribuire a definirle fin dall’inizio, collegando strategia, esecuzione, insight e tecnologia alla creazione di valore”.

CFO “AI‑first”: un profilo di successo

L’analisi IBM identifica un gruppo di “CFO AI‑first”, cioè dirigenti le cui organizzazioni mostrano capacità avanzate in:

    • Strategia aziendale
    • Governance dell’AI
    • Intelligence integrata
    • Allocazione del capitale
    • Pianificazione a lungo periodo

Rispetto ai loro colleghi, questi leader hanno:

    • Una probabilità doppia di contribuire alla progettazione di sperimentazioni di nuovi modelli di business su scala aziendale.
    • Un tasso di crescita dei ricavi superiore del 23 % tra il 2022 e il 2024.
    • Una probabilità 18 % in più di dichiarare che la propria organizzazione attui efficacemente la strategia aziendale.
    • Una rapidità del 15 % maggiore nell’approvare finanziamenti per iniziative AI rispetto a organizzazioni comparabili.

Esempi pratici di utilizzo dell’AI

Mitsuru Hashimoto, executive officer e chief general manager di Yamaha Motor, spiega: “Se i dati rilevanti possono essere generati rapidamente e offrire indicazioni su ciò che potrebbe accadere, possiamo prendere decisioni in modo proattivo anziché reattivo”.

Koichi Takahashi, CFO di Daikin Industries, aggiunge: “In futuro, vogliamo affidare all’AI la generazione delle previsioni e concentrare il contributo delle persone sui processi decisionali di livello più elevato”.

Lindsey Crossland, Group CFO di KPMG UK, sottolinea la necessità di mantenere una quota di risorse disponibile per nuove iniziative emergenti, piuttosto che destinare tutto il budget a priori.

Pratiche di allocazione del capitale e monitoraggio del valore AI

Altri dati emersi dallo studio IBM‑Oxford Economics mostrano:

    • Il 48 % dei CFO a livello globale (vs 43 % in Italia) indica che la propria organizzazione aggiorna frequentemente l’allocazione del capitale destinato agli investimenti in AI.
    • Il 38 % a livello globale e il 43 % in Italia adottano un approccio basato sui dati, ma rimangono lenti nell’adattarsi ai cambiamenti.
    • Il 48 % globale e il 51 % italiano rilevano che la funzione Finance monitora attivamente il valore generato dall’AI e rialloca il capitale di conseguenza.
    • Solo l’8 % globale e il 2 % italiano affermano che la Finance guida gli obiettivi aziendali di creazione di valore tramite AI con meccanismi automatizzati di investimento.
    • Un margine molto ristretto: 6 % globale e 4 % italiano consentono all’AI di raccomandare o realizzare riallocazioni di capitale all’interno di linee guida prestabilite.

Le sfide di preparazione e le competenze richieste

Secondo lo studio, quasi la metà dei CFO a livello globale (48 %) e il 55 % di quelli italiani descrivono la funzione Finance come in “una fase di importante sviluppo”. In questa fase:

    • Le competenze specifiche di AI sono concentrate in ruoli o team limitati.
    • Non sono ancora diffuse su larga scala all’interno della funzione.

Il 42 % globale e il 41 % italiano ritengono che la Finance abbia raggiunto un elevato livello di preparazione, con team dotati delle competenze necessarie. Tuttavia, solo il 6 % a livello globale (e meno dell’1 % in Italia) descrive la Finance come “pienamente pronta” con AI integrata sistematicamente nei flussi di lavoro.

Prospettive verso il 2030

Guardando al futuro, il 61 % dei CFO italiani prevede di assumere maggiori responsabilità nella definizione delle linee guida finanziarie ed etiche per l’AI entro il 2030. Parallelamente, il 67 % si aspetta di supervisionare l’allocazione del capitale supportata dall’AI e i processi decisionali autonomi, una visione condivisa solo dalla metà dei CFO a livello globale.

Conclusioni: la trasformazione parte dalla base

Per Filippo Moroni, senior partner di IBM Consulting