Il contesto dell’indagine

Il rapporto The Adaptive Advantage: Who’s Winning with AI and How, pubblicato il 13 ottobre 2026 da Wharton Human‑AI Research e GBK Collective, si basa su un’indagine online condotta negli Stati Uniti dal 9 al 29 luglio 2026. Sono stati intervistati 1.416 soggetti: 1.007 manager e dirigenti e 409 lavoratori di livello iniziale o intermedio, tutti impiegati in imprese private con almeno mille dipendenti e ricavi superiori a 50 milioni di dollari. Si tratta della quarta rilevazione annuale, ma il campione varia di anno in anno, permettendo di osservare i cambiamenti di tendenza.

Il risultato più significativo non è la crescita dell’uso dell’AI, ma la scarsa capacità delle aziende di tradurlo in ritorni economici consistenti. I ritorni più alti sono associati a modifiche strutturali di processi, ruoli e sistemi di misurazione, non semplicemente all’acquisto di più strumenti o al taglio del personale.

Diffusione dell’AI e atteggiamenti dei manager

Tra i manager e dirigenti intervistati, l’uso quotidiano dell’AI è passato dall’11 % nel 2023 al 62 % nel 2026. Chi la utilizza più di una volta alla settimana arriva al 91 %. Nonostante l’aumento dell’adozione, l’entusiasmo cala: nel 2026 il 44 % dei manager si definisce cauto (vs 38 % nel 2025), gli scettici salgono dal 16 % al 25 % e i preoccupati dall’11 % al 16 %. Gli “entusiasti” scendono dal 59 % al 51 %.

Tuttavia, il 59 % continua a definirsi ottimista e l’84 % dei manager afferma che la propria opinione sull’AI è migliorata nell’ultimo anno. La crescente consapevolezza riguarda soprattutto i problemi operativi: verifica dei risultati, difesa delle competenze e giustificazione degli investimenti al di fuori della fase sperimentale.

Tre dimensioni della trasformazione AI

    • Dimostrazione di valore: il reparto deve misurare formalmente i ritorni e segnalare risultati fortemente positivi.
    • Trasformazione del lavoro: integrazione completa dell’AI nei processi centrali, utilizzo di agenti e cambiamenti significativi dei flussi operativi.
    • Allineamento interno: formazione, strategia chiara, libertà operativa per i dipendenti e assenza di resistenze.

Progressi e gap nella trasformazione

Il 73 % dei dirigenti dichiara modifiche significative ai processi, il 67 % segnala l’impiego di agenti AI e il 28 % ritiene l’AI pienamente integrata nelle attività centrali del reparto. Tuttavia, solo il 20 % soddisfa tutti e tre i requisiti operativi della trasformazione. Quando si aggiungono anche risultati economici e allineamento interno, la quota scende al 7 %.

L’80 % dei manager indica un ROI positivo degli investimenti in AI del proprio reparto, ma solo il 28 % lo giudica fortemente positivo. Questa valutazione è auto‑dichiarata, non derivata da bilanci certificati, e il 60 % dei rispondenti non è sicuro di poter conteggiare tutte le spese AI, incluse quelle inglobate in software e servizi cloud.

KPI e misurazione dei risultati

    • 40 % usa le ore risparmiate per dipendente.
    • 37 % guarda alla riduzione degli errori.
    • 34 % misura contenimento di costi o tempi di completamento.
    • 27 % misura nuovi ricavi generati da prodotti, servizi o funzionalità AI.

Chi monitora solo efficienza e risparmi segnala un ritorno fortemente positivo nel 13 % dei casi, mentre chi include almeno un indicatore di crescita arriva al 35 %.

Impatto sull’occupazione e governance

Il 37 % dei manager riferisce riduzioni di personale legate all’AI e il 33 % segnala rallentamenti o blocchi delle assunzioni. Curiosamente, i reparti con ritorni elevati non dichiarano questi interventi più frequentemente degli altri, suggerendo che migliori risultati economici non coincidono automaticamente con una maggiore propensione a tagliare organici.

La governance della tecnologia appare cruciale. Il 58 % dei soggetti con un Chief AI Officer dedicato riferisce un ROI fortemente positivo, contro il 24 % quando il ruolo è aggiunto a un dirigente con altre responsabilità e l’8 % dove il ruolo non esiste. La presenza di una figura dedicata sembra favorire il coordinamento e riflettere una maturità culturale preesistente.

Strategie di tool e piattaforme

    • 50 % dei reparti con una sola piattaforma AI approvata segnala ROI fortemente positivo.
    • 30 % con più strumenti ammessi da una policy formale.
    • 19 % con un hub centralizzato.
    • 9 % tra chi sperimenta senza una strategia definita.

Una piattaforma unica non è necessariamente la soluzione migliore; il valore deriva più da un assetto deliberato, anche multi‑tool, che da una sperimentazione caotica.

Uso degli agenti AI e prossime sfide

Il 67 % dei reparti utilizza agenti AI in qualche forma. Tuttavia, nel 48 % l’agente esegue un’attività ma richiede l’approvazione umana per ogni passaggio; nel 35 % l’AI si limita a suggerire o preparare il lavoro, senza esecuzione automatica.

Infine, il 52 % dei manager continua a indicare produttività e riduzione dei costi come priorità principale per i prossimi 12‑24 mesi, mentre solo il 22 % mette al primo posto la crescita tramite nuovi prodotti, ricavi o esperienza dei clienti. Il divario tra uso diffuso e valore reale evidenzia la necessità di un approccio più strategico, basato su metriche di crescita, governance chiara e integrazione profonda dell’AI nei processi aziendali.